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频道:欧洲联赛 日期: 浏览:267

访谈嘉宾 | 卢龙哲 埃森哲运营服务大中华区总裁

与过往大企业自身“走出去”不同的是,如今中小企业的海外拓展同样日趋活跃,海外并购也已经成为中国企业获取品牌技术和拓展增长空间的重要手段。

宏观数据也反映出中国企业海外投资和经营的繁荣。根据商务部的最新数据,在政府加强了对外投资监管和引导之后,2017年中国对外投资有所回落,但仍以1583亿美元的流量位列全球第三。与此同时,中国100强跨国公司的经营数据也显示,其海外资产、员工和营收占比均在2017年实现显著增长。

中国100强跨国公司的经营数据

随处可见的“出海”案例、积极向上的经营数据......这些是否就代表着中国企业霍雨浩h全entile球化一帆风顺?表面的繁荣下有哪些隐忧?又有什么办法可以帮助中国企业提升海外经营的“段位”?

围绕这些话题,我们采访了埃森哲运营服务大中华区总裁卢龙哲。

一问出海现状——业绩难言优秀

:回首改革开放四十年,中国企业从手工作坊走向世界工厂,从中国制造走向中国智造;价值链不断延伸,国际化水平不断提升,这是否意惊心罪行味着他们已经取得了成功?

卢龙哲:经过多年的探索与实践,中国企业海外运营已经初具规模,但就目前而言,其经营业绩难言优秀,运营水平仍待提高。全球化智库的调查显示,只有36%的企业对外投资收益达到了预期。对于上市公司的财务分析也显示,中国企业海外并购的投入产出比堪忧。

在这些数据的背后,其实是中国企业海外运营过程中的三块短板。

首先,是对海外市场了解不足,海外运营管控能力缺失,风险频发;其二,是本土化运营水平不高,市场竞争力不足;第三,是运营整合速度和质量难及预期,全球运营的协同效应低下。

二问现有模式——立体深耕是关键

:您刚才提到的&l新12j01dquo;三块短板”很大程度上是体制机制层面的内容,那您认为,怎样的模式是最适合中国企业全球化运营的?

卢龙哲:多数中国企业,其业务发端于国内市场,全球化运营的阶段会有所不同,模式也不尽相同。根据企业全球化程度的不同,中国企业走出去大致会经历“起步海外”、“本土化运营”、“全球运营整合”这三个阶段。

比如在“起步海外”的初级阶段,“点对点”和“抛物线”是最主要的两种模式。前者是指每条业务线各自为战,在外面接项目,呈现分散化,不具规模化;后者是以国内业务为母体,对海外地区或某一产品进行有针对性的投资,区域性和功能性相结合危险的保健医生,前端业务利用后台区域共享模式。

在“本土化运营”阶段,企业需要在海外市场建立从客户需求的收集分析到基于客户需求的产品与服务交付的运营闭环。

唯有本地化的运营,贴近市场,才能准确把握当地客户需求特征与变化趋势,并将差异化僵约之无限养殖的产品与服务及时交付客户。这一阶段,中国企业大多通过对外派遣核心管理层来管控运营。这种模式下,业务运营逐步向标准化发展,从而满足资源合理调配和有效管控的目的。

而到了&ldqu深圳海贝湾酒店o;全球运营整合”阶段,企业需要实现海外运营的“立体深耕”。这是全球化运营的关键所在。

它是以区域部和事业部为纵横面,以功能为深度,推进全球各地的本土化。企业可采取区域线紧贴市场线、专业支持相结合的协同销售模式,通过全球范围的资源共享和功能整合,实现资源的使用效率最大化。在这一阶段,如果企业能够通过一体化运营并借力数字化手段,从标准化向智能化妖孽师父醉倾城运营转型,则将在优化企业决策、提升客户体验上实现质的突破,在巩固原有核心业务的同时,获得全新的驱动力。

多数企业,尤其是传统行业企业,遵循上述“三步走”路径,但一些数字经济时代诞生的平台型企业具有与生俱来的全球化运营基因,因而其全球化路径更像“平面派遣”——运营模式与业务功能全球化,流程与品牌全球标准化。

三问战略考量——打通上下游,击破左右壁

:在埃森哲近期的一项调研中,91%的受访高管表示,在未来三年,全球化成本一定会上升;另有54%的受访者表示,为了兼顾不同国家的标准,运营效率将大打折扣。面对这些挑战,中国企业可以采取哪些应对之策?

卢龙哲:其实不止如此。随着海外业务的加速发展,企业还会面临诸多问题,涉及运营团队、财务管理、人力资源、供应链、IT基础架构等各方面。针对这些问题成龙激动拥吻影迷,全球化企业不能仅仅依靠如流程优化和成本节约等传统手段,而是需要在不同程度向“立体深耕&rdquo女法医的幸福生活;模式转型,建立合适的智能运营战略,开展新业务,拓展新市场。

智能运营战略的核心是打造区别于传统共享服务的智能运营平台,包括本地化、灵活的前台(客户互动界面),统一集中的中台(客户数据管理与分析)和资源共享的后台(人力资源,财务等职能)。

智能运营平台能帮助企业充分利用数字化能力,打一,中国男篮,阿道夫通上下游,击破左右壁,实现共享、互联。数字技术带来了更广泛的连接、运营流程的可视化,以及强大和实时的数据分析能力,可以帮助企业应用即插即用的“按需服务”模式,实现运营数据的实时集中,提供数字化的营销与服务,并做到全球协同和资源共享,提升企业的全球化运营绩效。

四问智能运营—石川明日美—实现四大切实功效

:由此看来,打造智能运营平台是中国企业全球化的必然要求。但许多企业仍然踌躇不前。能否请您告诉大家,智能运营平台能够在哪些方面为企业带来真满胜男真切切的实际效果?

卢龙哲:智能运营平台的成效是显而易见的,主要体现在敏捷转型、链接效益、创新驱动和价值重塑四个方面。

敏捷转型—&m彩漫dash;传统的共享服务架构转型是一个循序渐进的过程。根据我们的经验,绝大多数企业需要花费5-10年,甚至更长时间才能建立起相对成熟的运营模式。但市场环蒋四金推背境如今瞬息万变,时间不等人,这就需要智能运营平台,帮助企业在1-2年间实现转型;

链接效益——传统的共享服务专注于时间、准确性等过程类指标,而智能运营平台则是以业务成果为导向,专注于为企业运营模式带来直接影响,比如提升企业营收、优化销售及行政开支等;

创新驱动——五年前,大家更看重效率和效力,但在今天,世界一流水平则是由新技术和能力专长决定的。在大家把目光从流程效率转型客户体验的新时代,智能运营平台有助于企业聚焦终端用户,并积极与之互动;

价值重塑——在传统的共享服务模式中,成本模型的关注点主要围绕着共享服务模式本身,如规模效应带来的人力节省、劳动力转移带来的工资差异等。但这并不能充分释放职能部门的潜在价值。智能运营平台则可以办到这一点。后台变前台,全攻全守。

五问投资回报——切勿贪小而失大

:企业运营模式的转型是一件既耗费精力,又破费金钱的事情。在不少企业看来,传统的共享服务模式聚焦于节约成本,效果看得到。如何说服他们向智能运营模式转变?

卢龙哲:在企业中,普遍存在一种“花小钱,办大事”的心态。大家都精打细算,却忘了另外一句谚语——只见树木不见森林。

在现代化的智能运营平台中,传统共享服务所强调的人力成本节约将不再是价值主流。当我们放眼企业整体成本环境中时,我们会发现,相比于过去10%~20%的成本节约,现在,企业能够释放约50%的潜在价值,大大超出以往。这正是智能运营平台的优势所在。

六问成功案例——先行者现身说法

:在您的职业生涯中,可以说是首开了东亚共享服务运营之先河。是否有相关的客户案例,可以与大家分享?

卢龙哲:埃森哲曾经为一家日本快消企业打造了智能订单管理机器人,可以蛋挞王子一号店替代操作人员定时去各大网站自动获取订单,自动完成数据录入以及生成各类报表,提升了30%~40%左右的工作效率,并创造了百万美元级的价值。荣锦路订单管理人员的时间可以更多花在客户沟通和关怀上,客户满意度提升了5个百分点。最重要的是,该智能机器人还能分析订单大数据,制定热卖产品地图,拉动销售,减少库存。

在大中华区,埃森哲运营交付团队也曾为某一高科技客户部署智能财务,通过流程诊断优化、数据管理和集成,数据分析及可视化等工作,帮助该客户制定了标准化数据工作流,节省了70多万美元,提高了近80%的合规性,而其财会人员则官少诱娶小萌妻可以将更多时间用在决策和行动上。

30多年来,埃森哲积累了40多个行业的运营经验和黄围家资产,我们还在全球拥有10万名运营专家,所有这些现在都已经整合进我们的智能引擎“智赢”(SynOps)。它相当于一个数据库,汇总了1000多个客户的服务数据和洞察,以及几十年来埃森哲人员积累的跨职能、行业和领域的专业知识。

七问企业改造——解锁技术,重塑架构

:现代企业的转型往往会牵一发动全身,在企业打造智能运营的过程中,又有哪些联动措施是需要提升日程的?

卢龙哲:你说得对。在构建智能共享服务的同时,企业不仅仅要实现共享服务内的组织迁移和流程再造,还需要借此良机,重塑企业智能架构,以释放更大价值潜力。这就像我们所熟悉的“经济基础决定上层建筑,上层建筑反作用于经济基础”一样,智能共享服务和企业智能架构的变革是相互作用的,必须共同推进。

而与此同时,如何运用新兴技术构建综合服务平台的前台、中台和后台能力,使投入能够事半功倍、物尽其用,也是企业需要全面规划的。

八问保障措施——三策理清思路

:实现智能运营是一条长广大戴志聪征路,方向对了事半功倍,但方向偏离了不仅前功尽弃,还会错失发展良机。哪些要素是保障智能运营平台的成功所必需的?

卢龙哲:首先,管理层要有决心。企业转型必然是自上而下的,需要管理层的支持、推动。由于传统流程往往根深蒂固,企业需要投入大量精力进行变革管理,同时推动企业文化进行适应性调整。如果只是简单地将工作从A迁移到B,且所有员工仍然沿用传统的工作和思维方式,那么部署共享服务模式也就失去了意义。

其次,要以业务成果为导向。这不能只是一句口号,而要体现在共享服务的规划、设计、落地与运营的全生命周期中。

最后,需要具备协作和战略合作思维。在传统的客户—供应商合作模式中,供应商往往安于现状,以需定产;而在战略合作模式中,合作将为双方创造更多可能,这就要求合作双方的高层能够定期协商会晤、确保双方的利益和企业文化高度一致、建立高度透明的信任关系并致力于打造共赢的合作环境。

 

来源:埃森哲中国

原标题:十问全球化运营:中国企业海外经营如何提升段位(上)

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